TPM的概念

　　KTPM新益為TPM咨詢公司概述：TPM是英文Total Productive Maintenance的縮略語，中文譯名叫全員生產維護，又譯為全員生產保全。

　　全員設備TPM

　　是以提高設備綜合效率為目標，以全系統的預防維修為過程，全體人員參與為基礎的設備保養和維修管理體系。

　　從理論上講，TPM是一種維修程序。它與TQM(全員質量管理)有以下幾點相似之處：

　　(1)要求將包括高級管理層在內的公司全體人員納入TPM；

　　(2)要求必須授權公司員工可以按TPM分工協議自主按標準進行校正作業； (3)要求有一個較長的作業期限，這是因為TPM自身有一個發展過程，貫徹TPM需要約一年甚至更多的時間，而且使公司員工從思想上轉變也需要時間。

　　TPM將維修變成了企業中必不可少的和極其重要的組成部分，維修停機時間也成了工作日計劃表中不可缺少的一項，而維修也不再是一項沒有效益的作業。在某些情況下可將維修視為整個制造過程的組成部分，而不是簡單地在流水線出現故障后進行，其目的是將應急的和計劃外的維修最小化。

　　TPM的五大要素

　　--TPM致力于設備綜合效率最大化的目標；

　　--TPM在設備一生建立徹底的預防維修體制；

　　--TPM由各個部門共同推行；

　　--TPM涉及每個雇員，從最高管理者到現場工人；

　　--TPM通過動機管理，即自主的小組活動來推進。(PM)

　　其具體含義有下面4個方面：

　　1.以追求生產系統效率(綜合效率)的極限為目標，實現設備的綜合管理效率即OEE的持續改進；

　　2.從意識改變到使用各種有效的手段，構筑能防止所有災害、不良、浪費的體系，最終構成"零"災害、"零"不良、"零"浪費的體系；

　　3.從生產部門開始實施，逐漸發展到開發、管理等所有部門；

　　4.從最高領導到一線作業者，全員參與。

　　TPM活動由"設備保全"、"質量保全"、"個別改進"、"事務改進"、"環境保全"、"人才培養"這6個方面組成，對企業進行全方位的改進。

　　開展TPM的8大支柱

　　1.自主保養體制的形成

　　"自己的設備自己保養"，所以自主保養活動是以運轉部門為中心，以七個步驟展開。自主保養的中心是防止設備的劣化。只有運轉部門承擔了"防止劣化的活動"，保養部門才能發揮出其所承擔的專職保養手段的真正威力，使設備得到真正有效的保養。

　　2.保養部門的計劃保養體制的形成

　　在運轉部門自主保養的基礎上，設備的保養部門就能夠有計劃的對設備的劣化進行復原以及設備的改善保養。

　　3.個別改善

　　為追求設備效率化的極限，最大程度的發揮出設備的性能和機能，就要消除影響設備效率化的損耗，我們把消除引起設備的綜合效率下降的七大損耗的具體活動叫個別改善。

　　4.設備初期管理體制的形成

　　為了適應生產的發展，必定有新設備的不斷投入，于是我們要形成一種機制能按少維修、免維修思想設計出符合生產要求的設備，按性能、價格、工藝等要求對設備進行最優化規劃、布置，并使設備的操作和維修人員具有和新設備相適應的能力，總之，要使新設備一投入使用就達到最佳狀態。

　　5.品質保養體制的形成

　　為了保持產品的所有品質特性處于最佳狀態，我們要對與質量有關的人員、設備、材料、方法、信息等要因進行管理、對廢品、次品和質量缺陷的發生防范于未然，從結果管理變為要因管理，使產品的生產處于良好的受控狀態。

　　6.技能教育訓練

　　不論是作業還是保養部門，僅有良好的愿望還難以把事情做好，因此我們必須加強技能的訓練和提高。這里有一點需要說明的是，培訓和教育訓練不僅是培訓部門的事，也是每個部門的職責，并且應成為每個職工的自覺行動。再則，隨著社會的發展和進步，工作和學習已經不可分割地聯系在了一起，學習和培訓是工作的新的形式，我們要把學習融入到工作當中去，在工作中學習，在學習中工作。

　　7.管理間接部門的效率化體制的形成

　　管理間接部門的效率化主要體現在兩個方面，這就是要有力地支持生產部門開展TPM及其它的生產活動，同時應不斷有效地提高本部門的工作效率和工作成果。

　　8.安全、環境等管理體制的形成

　　"安全第一"這是一貫的認識，但僅有意識是不夠的，它必須要有一套有效的管理體制才能確保。 對衛生、環境也一樣，我們要在不斷提高意識的同時，要建立起一種機制來確保衛生、環境的不斷改善。建立和實施ISO14000環境管理體系不失為一良策，一方面保護環境是我們對社會應盡的責任，同時也可以提高我們的企業形象。

　　TPM的效果

　　成功實施TPM的公司很多，其中包括許多世界馳名公司，如：福特汽車公司、柯達公司、戴納公司和艾雷•布雷德利公司等。這些公司有關TPM的報告都說明了公司實施TPM后，生產率有顯著提高。尤其是柯達公司，它聲稱自公司采用TPM技術后，獲得了500萬比1600萬的投入產出比。另一家制造公司則稱其沖模更換時間從原來的幾小時下降到了20分鐘。

　　這相當于無需購買就能使用兩臺甚至更多的、價值上百萬美元的設備。德克薩斯州立大學聲稱通過研究發現，在某些領域采用TPM可以提高其生產率達80%左右。而且這些公司均聲稱通過TPM可以減少50%甚至更多的設備停機時間，降低備件存貨量，提高按時交貨率。在許多案例中它還可以大幅減少對外部采辦部件、甚至整個生產線的需求.

　　TPM是全員勞動生產率保持，目的是在各個環節上持續不斷地進行改善。

　　TPM的特點

　　TPM的特點就是三個"全"，即全效率、全系統和全員參加。

　　全效率：指設備壽命周期費用評價和設備綜合效率。

　　全系統：指生產維修系統的各個方面都要包括在內。即是PM、MP、CM、 BM等都要包含。

　　全員參加：指設備的計劃、使用、維修等所有部門都要參加，尤其注重的是操作 者的自主小組活動。

　　TPM的九大活動

　　第一，TPM基石─5S活動

　　第二，培訓支柱─"始于教育、終于教育"的教育訓練

　　第三，生產支柱─制造部門的自主管理活動

　　第四，效率支柱─全部門主題改善活動和專案活動

　　第五，設備支柱─設備部門的專業保全活動

　　第六，事務支柱─管理間接部門的事務革新活動

　　第七，技術支柱─開發技術部門的情報管理活動

　　第八，安全支柱─安全部門的安全管理活動

　　第九，品質支柱─品質部門的品質保全活動

　　TPM的發展進程

　　TPM起源日本，戰后日本的設備管理大體經歷以下四個階段：事后修理階段；預防維修階段；生產維修階段和全員生產維修(維護)階段。

　　1.事后修理(BM)階段(1950年以前)

　　日本在戰前、戰后的企業以事后維修為主。戰后一段時期，日本經濟陷人癱瘓，設備破舊，故障多，停產多，維修費用高，使生產的恢復十分緩慢。

　　2.預防維修(PM)階段(1950~1960年)

　　50年代初，受美國的影響，日本企業引進了預防維修制度。對設備加強檢查，設備故障早期發現，早期排除，使故障停機大大減少，降低了成本，提高了效率。在石油、化工、鋼鐵等流程工業系統，效果尤其明顯。

　　3.生產維修(PM)階段(1960~1970年)

　　日本生產一直受美國影響，隨著美國生產維修體制的發展，日本也逐漸引入生產維修的做法。這種維修方式更貼近企業的實際，也更經濟。生產維修對部分不重要的設備仍實行事后維修(BM)，避免了不必要的過剩維修。同時對重要設備通過檢查和監測，實行預防維修(PM)。為了恢復和提高設備性能，在修理中對設備進行技術改造，隨時引進新工藝、新技術，這也就是改善維修(CM)。

　　到了20世紀60年代，日本開始重視設備的可靠性、可維修性設計，從設計階段就考慮到如何提高設備壽命，降低故障率，使設備少維修、易于維修，這也就是維修預防(MP)策略。維修預防的目的是使設備在設計時，就賦予其高可靠性和高維修性，最大可能地減少使用中的維修，其最高目標可達到無維修設計。日本在60年代到70年代是經濟大發展的10年，家用設備生產發展很快。為了使自己的產品在競爭中立于不敗之地，他們的很多產品已實現無維修設計。

　　4.全員生產維修(TPM)階段(1970年至今)

　　TPM (Total Productive Maintenance)又稱全員生產維修體制，是日本前設備管理協會(中島清一等人)在美國生產維修體制之后，在日本的Nippondenso(發動機、發電機等電器)電器公司試點的基礎上，于1970年正式提出的。