TPM咨詢服務中心TPM管理培訓公司概述：筆者自畢業之后進入鋼鐵企業至今已接近13年時間，期間去過不少企業參觀、學習，每家企業都有與各自特色管理相對應的企業文化，而且每家企業做的都不錯。很多企業實行了“5S”或“6S”的管理制度，但是很少看到哪家企業實行TPM管理制度。

　　TPM理論的興起

　　之前筆者在山東省某鐵合金工作時，在鐵合金廠首先推行TPM管理的是當時的設備廠長李濤，也是那時候筆者對TPM有了初步的接觸。借這篇文章講解和分享一下TPM管理的重要性和在盛陽鐵合金的實際應用。在講解之前首先介紹一下TPM的起源、含義、特點及八大支柱。

　　TPM管理，即“全員生產維修”，70年代起源于日本，是一種全員參與的生產維修方式，其主要特點就在于“生產維修”及“全員參與”上。通過建立一個全系統員工參與的生產維修活動，使設備性能達到最佳。MBA(工商管理碩士)和EMBA(高級管理人員工商管理碩士)等現代管理教育均對TPM管理方法有所介紹。

　　TPM的提出是建立在美國的生產維修體制的基礎上，同時也吸收了英國設備綜合工程學及中國鞍鋼憲法中群眾參與管理的思想。在非日本國家，由于國情不同，對TPM的理解是：利用包括操作者在內的生產維護保全活動，提高設備的全面性能。隨著管理的深入及逐步發展，TPM管理制度也和5S管理制度一樣，進一步演變為TPEM管理制度，即全面生產設備管理。

　　這是一種新的維修思想，是由國際TPM協會發展出來的，使得在一個工廠里安裝TPM活動更容易成功一些。和日本的TPM不同的是它的彈性更大一些，也就是說你可以根據工廠設備的實際需求來決定開展TPM的內容，也可以說是一種動態的方法。

　　TPM管理的特點說的直白一些就是三個“全”，即：全效率、全系統和全員參與。全效率：是指設備壽命周期費用評價和設備綜合效率。全系統：是指生產維修系統的各個方法都要包括在內，即BM（事后維修）、PM（預防維護）、CM（改善維護）、MP（維護預防）、PM（生產維護）等都要包含。全員參與：指設備的計劃、使用、維修等所有部門都要參加，尤其注重的是操作者的自主小組活動。

　　其實在上述三全之中，他們也是相輔相成的。全員是基礎，貴在全員參與；全系統是載體也是組織框架；全效率是目標也是公司各領導的期望。

　　最后說一下TPM的八大支柱，個人理解如下：

　　1、自主管理：生產系統操作人員的自主點檢、自主維護、自主管理活動，目標是實現“我的設備我負責，我的地盤我管理”。

　　2、改善活動：生產系統所有員工一定要立足于現場，圍繞治理“六源頭”、減少浪費、降低成本、提高質量、提高操作技術水平和效率而進行的合理化建議，工藝、技術、設備的改進，流程的優化，工具和方法的創新等活動。

　　3、專業維修：通過專業隊伍，對設備系統實施專業點檢和專項維修。

　　4、前期管理：技術部門對設備在設計、制造、安裝過程中的管理活動，設計時要滿足用戶和現場實際的需求有針對性。

　　5、教育培訓：生產技術部和人事部對員工的培訓活動，包括員工的業務和技能學習，素質和能力的全面提升。

　　6、品質改善：產品質量是保全所有支柱的最后成果。為了提高產品質量，保證體系運行的有效性，通過控制生產過程的諸多因素，提高質量所開展的改善活動。

　　7、事務改善：圍繞提高設備綜合效率，各部門的效率改善，包括理順管理的流程、消除部門障礙、提高工作效率和改進服務等活動。

　　8、安全環境改善：圍繞創造安全、綠色、和諧、可持續的人機工作環境所進行的改善活動。

　　對TPM管理的基本內容就先介紹到此。說起TPM管理是起源于日本，很多人絕對不會質疑，可是筆者認為TPM管理的雛形最早是起源于中國，出自我們開國太祖毛爺爺的手筆。最早在1938年的《論持久戰》中別具一格地指出“民兵是勝利之本，戰爭的偉力之最深厚的根源，存在于民眾之中”。1958年以后國內外形勢變得嚴峻，在1958年9月的北戴河政治局擴大會議上，毛爺爺強調“全黨、全軍、全國人民（三個‘全’）凡是能拿武器的男女公民全部武裝起來”，決定大力發展民兵，實行“全民皆兵”‘全員生產維修’，以達到抵御外來侵略的目的。

　　由于民兵堅持“勞武結合”‘操檢結合’的原則，邊勞動邊訓練‘邊生產邊維護’，這樣既可保證經濟建設不因準備隨時可能爆發的戰爭而受到耽誤，使經濟建設可按部就班進行，也不會因為要搞經濟建設而忽視了對付侵略者的準備。在進行工作生產之余組織民兵學習、訓練，使得“全民參加經濟建設和國防建設”。

　　開國上將傅秋濤將軍，在后來總結毛爺爺下令實行全民皆兵時由衷的說：“實行全民皆兵是對付帝國主義的有效辦法，有了這樣一支龐大的民兵隊伍做后盾，不論遇到什么樣的困難都能徹底解決”。曾經到過中國的英國元帥蒙哥馬利，也就是他在北非戰場打敗了素有“沙漠之狐”之稱的德國元帥隆美爾。蒙哥馬利說過，戰爭的‘禁律’之一，就是不能進攻中國，誰要進攻中國勢必要倒其霉。帝國主義對我國所害怕的，并不是別的，正是我們的“全民皆兵”。

　　前邊在介紹TPM含義的時候提到了鞍鋼憲法，其實鞍鋼憲法的核心內容是“干部參加勞動，工人參加管理；改革不合理的規章制度；管理者和工人在生產實踐和技術革命中相結合。”對于毛爺爺所批示的鞍鋼憲法，后來被美國麻省理工學院一個叫羅伯特•托馬斯的管理學教授總結為：毛的主義是“全面質量管理”和“團隊合作”理論的精髓。到了七十年代，日本的全面的質量管理和團隊精神，也就是TPM早期雛形，實際上就是從毛爺爺作品中總結出來的精髓。

　　日本人在善于學習和總結上確實做的很好、也很到位，這也正是應了那句“墻里開花墻外香”的含義。至此筆者倒是建議各位同仁、各位朋友，在工做空閑之余不妨多看一下毛爺爺的著作，毛爺爺的著作中確實有很多經典可以借鑒到現在的企業管理和生產管理中。

　　前邊講到了鋼鐵企業的6S管理，其實6S管理的推行就是TPM管理的兩大基石之一。6S同樣起源于日本，是5S管理的升級，即：整理（SEIRI）下定決心、去劣存精，整頓（SEITON）科學布局、節約空間，清掃（SEISO）清掃垃圾、美化環境，清潔（SEIKETSU）清掃干凈、不留死角，素養（SHITSUKE）養成習慣、遵守規則，安全（SECURITY）安全操作、防患未然。

　　TPM的管理實質就是以6S為活動前提，通過對每臺設備的使用與維修進行全面的、合理的控制，使每臺設備的綜合效率達到最高，實行TPM管理的目的就是為了最大限度的確保設備作業率，最大限度的降低高爐休風率和燒結停機率，最大限度降低噸鐵/噸鋼的綜合成本。

　　在當前國策環保第一的形勢下，各企業都為了符合環保要求標準，建立綠色工廠，添加了大量的除塵器及相關設備，如此無形之中提高了噸鐵/噸鋼的電力消耗量及人工、輔材消耗量。結合市場行情及不斷上升的人力成本，如何降低噸鐵、噸鋼的綜合成本，成為當下各家企業最為關心的頭等大事。鑒于TPM管理制度的優點和實施TPM管理對生產系統的好處，筆者個人認為TPM管理制度在鋼鐵行業的管理當中具有舉足輕重的地位。

　　下面就將筆者在鐵合金廠的實際TPM管理應用向各位同仁、朋友分享一下。

　　2011年生產初期，生產部門、檢修部門各家自掃門前雪，主要以事后維修為主，當設備出現問題停機時，由使用部門填寫《設備維修單》申請檢修，檢修人員安排搶修，而對未出故障的設備無人問津。由于使用人員對有關設備維護和管理知識不足，加之一些舊設備投入運行，隱患堆積，帶病運行，在生產過程中頻繁出現停機故障，影響生產順利進行。

　　2012年，由于長期維護不當，設備故障開始呈現井噴式爆發，故障率、停機率、五金消耗、生產成本居高不下，嚴重影響公司經營狀況。為徹底解決問題，公司領導改變管理思路，更換設備主管，大膽啟用新人，引進TPM設備維護管理模式，并開始推行。

　　2013年，公司徹底改變管理理念，不斷加強培訓學習，提供全員綜合素質，提高責任心，全面推行TPM管理制度。從設備點檢開始，全員參與，發現隱患，提前預防，提前處理。完善設備潤滑保養制度，操作人員與維修人員相結合，通過設備操作、維護及管理人員對設備進行全方位、全時段的運行狀態監測，及時發現劣化傾向，采取有效預防措施，實現預防性維修。全面提高設備運行質量，設備運行率達到99%，設備完好率100%。

　　2014-2016年，隨著TPM管理制度的實施，人員素質不斷提高，生產局面不斷向好的方向發展。設備管理工作重點由生產維護、預防維修階段向節能降耗、技改完善轉變，全面提升設備運行質量，挖掘設備潛能，提高工作效率，降低運行成本。成立若干TPM活動小組，通過全員積極參與，對某一問題大膽提出設想和意見，并通過小組活動匯總意見、整理，找到解決方向，不斷完善，形成具體整改方案并予以實施。

　　TPM小組是一個循序漸進的過程，最初員工無法自己發現生產中的問題，這就需要管理人員定期的提出一些簡單問題，并要求小組討論解決，通過小問題的解決，幫助員工提高自信心，提高觀察力，提高發現問題、解決問題的能力。再逐步解決一些復雜的問題，達到整體改善的目的。

　　為充分調動全體員工開展技術創新、節能技改工作的積極性和創造性，全方位挖掘潛力，降低生產成本，不斷提高產品質量，全面提升企業競爭力，特制定了《創新技改管理辦法》、《物質獎勵良好建議管理辦法》，更好的促進了企業創新發展。

　　從鐵合金廠TPM管理實踐來看對設備運行保障的效果顯著，事故率、設備維護成本大幅度下降，噸鐵綜合成本大幅度下降，在2014年后進入全集團公司甚至當地鐵合金企業最優榜單。同時鐵合金廠由于大力推行TPM管理制度，使鐵合金的眾多員工及基層骨干養成了良好的習慣。

　　隨著2016年當當地政府產業政策的轉移，鐵合金廠被迫關停，在鐵合金廠員工分流時，鐵合金廠的員工及基層骨干也成為集團公司下屬各企業相繼爭奪的對象。從鐵合金廠走出的中基層骨干，經過短短三年的時間相繼成為集團公司內下屬企業的中高層領導，同時他們在各自的區域內仍在實施TPM管理制度。