TPM推進深度剖析不見成效失敗原因
來源/作者： TPM咨詢服務中心 丨 發布時間：2017-05-24 丨 瀏覽次數：
TPM培訓公司提出目前很多維修企業還沒有擺脫傳統的維修體制、維修觀念和維修方法的束縛，盲目學習TPM等先進的設備管理模式，推行后"龍頭蛇尾"，素有“畫虎不成反類犬，畫虎不成不類犬”之說使我們對設備維修管理模式的選擇存在迷茫。本文就當前設備維修企業在TPM推進中存在的常見問題進行剖析，并提出相應的對策觀點與設備管理同仁共享。
一、設備維修企業TPM推進的常見問題
只學習皮毛就開始推行
很多企業在考察學習過程中接觸到TPM，只了解基本的東西就開始推行，沒有對本企業的現狀進行深入調研就啟動，結果連"5S"都堅持不下去，甚至錯誤地將TPM理解為就是清掃設備衛生，對TPM推行的參照物不清楚，終極目標也模糊不清。
TPM推進
領導作用發揮不夠堅持
在推行TPM的啟動階段，領導跟得緊，現場改善效果明顯，特別是現場物品的定置管理和設備清潔衛生有立竿見影的效果。過了一段時間，領導過問少了，現場管理就滑坡，現場臟、亂、差的現象隨處可見，設備運行指標和經濟技術指標就下降。領導是體系架構和制度建設的總策劃，同時還是績效考核的總設計師。然而，領導往往是管理制度的最大破壞者，隨意管理、口頭管理直接影響企業規范化的管理制度執行，這些行為是TPM推進之大忌。
全員參與在基層阻力大
企業推行TPM，生產系統、后勤支持系統總認為這只是設備部門的事，認知度和參與度明顯不夠，沒有明確把設備和現場管理的職責細分到各個崗位，體現"臺臺有人管，人人有專責"，真正按承包制原則落實到基層班組和個人，沒有生產操作、設備點檢、維護檢修和后勤支持系統的協同作戰，單靠設備系統人員的單打獨斗是永遠也推行不好TPM設備管理模式的。
階段性推進工作目標不清楚
TPM推進管理部門系統策劃不周全，階段性目標不明確，量化考核標準不清晰，在推進的第二年開始問題就突出了。例如：設備本體、生產現場、業務部門的"5S"分別應該制定什么達標標準？設備運行指標（故障停機率、停機時間、故障次數等）應達到什么標準？主要產線設備綜合效率應達到多少量化指標？本單位的設備技術經濟指標應達到什么標準？對標挖潛的階段性指標是多少？改善提案多少？OPL和OPS應編制并審定發布多少？技術專利或優秀工法應申報多少？職工培訓計劃完成率多少等等。
TPM推進與其他管理模式混淆
目前先進的企業管理層出不窮，我們往往在接觸新的模式的同時，忽視了TPM推進中積累的寶貴經驗。其他模式的引進，只能豐富和發展TPM推進的成果，不能割裂開來思考。否則，什么也學不像、學不好。
單體設備維修模式定位不準
有的企業沒有按A、B、C分類法將本單位的設備按重要程度進行管理層級細分，有的籠統地概括為點檢定修。實際上設備在工藝線上的位置不同，可以采取不同的維修模式，對主體設備和對主體設備生產和質量有直接影響的工藝設備適宜采取點檢定修，有的關鍵設備應采取狀態維修模式，對輔助設備適宜采取事后維修或機會維修。一個企業管理模式和定修模型確定后，機會維修的安排就應該細化，盡量減少主作業線的系統停機檢修。
執行力衰減是推進的致命問題
執行力表現在最高領導者到一線員工的全員執行力，如果協同效應發揮不好，部門各自為政，根本就無法推進TPM。不能持續首先表現在設備點檢和維護檢修資源不能持續，人員變動非常頻繁，有些維修隊伍是經常在調整的，新來的隊伍對TPM不甚了解，更談不上堅持。設備點檢對生產系統和后勤支持系統的資源更無權干涉，這樣就形成了"形是一個體，下面兩張皮"的現象。
績效考核存在難以落實的問題
管理績效的部門是人力資源部門或企管部門，而TPM推進的組織工作往往是由設備管理部門牽頭，設備管理部門怎么對績效管理部門考核呢？這樣，TPM推進工作的考核存在落實不下去或分析考核太多的問題，久而久之，TPM推進組織的信心就受到了一定影響。還有，隨著社會分工不斷深化，設備維修管理已經開始形成一個行業，從設備維修環節獨立出來，其工作是接受甲方設備管理部門的指令，與甲方之間是合同關系，乙方無權考核甲方。只要其中一方不積極配合，TPM的推進效果就會大打折扣。
由于設備維修市場還不成熟和健全，許多企業是自己內部承接維修，國企中出現很多高級技術維修人員流失，都是與績效考核不合理直接相關的。當企業花費大量資金培訓出高級技術人員后，由于缺乏相應的獎懲激勵機制，一些民企、外企以高收入待遇挖走，這些問題都直接影響到TPM推進的深度和效果。
二、設備維修企業推行TPM的對策措施
系統策劃，按照體系架構思路編制企業TPM管理手冊
從一些企業推進TPM的現實來看，編制了完整的TPM管理手冊的并不多。為了跟蹤檢查推進效果，建議根據各自企業的特點編制TPM管理手冊，統領TPM推進工作。將推進組織、步驟方法、階段目標、總計目標、過程監控、評價標準等明確規定出來，使TPM推進工作有序開展。與此同時，要配套進行一次全面的、逐級支撐的管理制度梳理，按簡約規范的原則，建立一套完整的制度體系來支撐TPM管理體系。否則，我們的推進工作將會準備不足，基礎不牢。
切實加強組織領導
領導的作用在于職責、權限與溝通，集中體現在統籌策劃和堅持，領導要帶頭執行管理制度，做管理制度執行的堅強維護者。領導要將自己的職責、權限分級委讓給直接下級，一級支撐一級。領導還要跟進檢查推進階段的形象進度，發現偏差及時責成職能部門協調，使領導作用真正持續有效地發揮出來。
改革調整現行設備維修管理體制
目前，我國企業的設備管理組織結構大多采用職能型組織結構，強調企業內部的控制、指揮與協調。例如，設備維修部門按職能分成機械組、液壓維修組、電氣維修組等，或者按區域劃分成綜合性維修車間。這種對維修工人進行專業化分工，在解決各自領域的問題時起到了很大作用。但對于現代企業的設備來說，這組織形式已經不能完全適應現代企業維修管理的要求。
因此，一定要強化職責分工，形成規劃設計、生產操作、點檢、維護維修、檢測檢驗等為一體的供應鏈體系，從而達到社會設備資源的優化配置。政府通過政策、法律等手段引導企業建立統一有序、公平競爭、均衡發展的設備資源市場，建立企業間設備維修的戰略聯盟，促進企業間的資源共享，企業也應根據自身設備的技術、經濟分析，選擇外包維修還是自主維修等多種維修方式。通過戰略合作，工序聯動，TPM推進就會顯現出神奇的功效。
建立"五制配套，要素協同"的TPM設備管理新模式
企業設備管理的目標就是怎樣使得設備在使用期間的綜合效率最高，同時必須滿足國家對環保和節能的要求。為了達到這個標準，首先必須對四要素資源（生產操作、點檢、維護、檢修）進行充分的分析，把設備管理看作系統，使生產操作與設備運行、保養和維修有機的結合起來，以提高企業和設備這個系統的綜合效率。
新定位設備維修管理觀念
設備不僅是企業生產產品的必要工具，也是企業經營資本的重要組成部分，只有保證設備高效率、高質量的運行，才能生產出高質量的產品，降低企業的經營成本。設備維修是一種風險投資，必須對風險進行有效的預控，才能保證投資發揮更好的收益。
建立"五制配套"的企業管理架構
根據要素間的關聯關系，建立以作業長制為中心，以自主維修為基礎，以標準化作業為準繩，以點檢定修為重點，以計劃值管理為目標的管理架構。
調整設備維修組織形式
培養企業的操作人員基本的維修技能，使得操作人員也是設備的保養人員，使得生產線既是生產活動主體也是維修活動主體，同時推行單元成本核算，提高員工自覺保養設備意識，將"整理、整頓、清掃、清潔"等"4S"工作交操作和維護人員承接，形成"操維一體化、檢修專業化、點檢精準化"格局。按生產工藝流程對設備管理的組織結構進行重組，用跨職能的團隊代替單一的職能機構，提高團隊的反應速度和實戰能力。
開展問題管理，實現持續改進
在TPM推進中會遇到各種問題，我們不能避重就輕，一定要按照木桶理論分清輕重緩急，將問題歸類整理，找出改進問題的具體措施和方法，落實責任部門去不折不扣地執行，管理部門分頭督辦整改效果，只有這樣，執行力才能真正傳遞下去，問題才能得到收斂，入階評價的等級才能得到提升。
加強人員教育培訓和績效考核
針對企業發展戰略，建立"H"型人才成長通道。
一是對管理技術人員開展業務知識、最新設備管理知識的培訓。
二是對于維修工人，要特別注意培養掌握機、電、儀一體化設備的中高級維修技工。
三是重視核心團隊建設，加強團隊的相互協作能力。團隊成員應是復合型的人才或是多技能的操作工，除了掌握設備知識外，還需要有很強的解決實際維修問題的能力。
四是建立完善的檢維修績效考核與評價制度，把KPI指標和對標挖潛的短板性指標一并納入考核。
企業可以根據TPM推進的實際情況，有計劃、有重點地組織由設備管理、維修、操作人員共同參加的設備管理研討會，集思廣益，出謀獻策。根據生產的具體情況，采用示范表現、專題講座、參觀學習等形式，及時推廣、宣傳有實效的經驗，以點帶面，逐步提高企業各級人員理論知識水平和實際操作技能。設備只有在高素質的人員手中才能充分發揮其生產力，因此，在加強TPM設備管理體系推進的同時必須加大人才的培養力度，才能保證企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
運用信息化手段提升設備維修管理水平
按照設備一生管理思路，在企業ERP系統建設時統籌考慮設備物資管理信息系統（EYS）建設，將"設備四大標準"的基準數據錄入到系統，使設備資產管理、更新改造管理、點檢管理、運行管理、故障管理、備件管理、維修費用管理、技術經濟指標管理等都可以通過信息系統加工處理，為科學決策提供依據。同時，還可以運用各種現代管理方法，如精益工程、價值工程、技術經濟分析等，有效地改進設備管理方法，集成知識資產，提高設備管理水平。
結束語
總之，TPM是設備維修企業管理的有效方法，需要與質量、測量、安全環保管理體系和企業安全標準化達標建設有機融合起來，從"5S"開始到自主維修體系建設，從員工技能培訓到綜合素質全面提升，從現場改善延伸到設備綜合效率提高，從條塊管理到協同效應充分發揮，從單一管理相復合管理轉變，從間斷推行到持續改進，最終實現企業永續健康發展。
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