KTPM新益為TPM設備管理咨詢公司概述：TPM管理從最初的誕生到現在的遍地開花也經歷了許多的坎坷，這種坎坷不但體現在推行上，也體現在其融合時代特色的過程中。要知道，單是TPM管理的定義就被推翻過多次。

　　TPM管理

　　1、現場參與的TPM管理（局部TPM管理）

　　提起TPM管理的定義，一般的參考書都會列出兩個定義：一個是在1971年，為了把日本電裝成功實施并獲得巨大成果的TPM管理模式普及到其他公司，從而為日本產業界服務，JIPE（JIPM的前身）對TPM管理下了定義，即所謂的生產部門的TPM管理，由于當時僅以生產部門為對象，非常局限，故將此定義稱為局部TPM管理。其特點主要如下所示：

　　（1）追求“設備綜合效率最佳化”的目標

　　（2）以設備的生為對象，把預防體制構筑在生產部門

　　（3）通過設備的計劃部門、使用部門、維護部門等

　　（4）從最高經營者到一線的操作工為止的全員參與

　　（5）依靠重復小組活動，即依攜小組自主推進PM

　　2、全部門參與的TPM管理（全面TPM管理）

　　另一個是在1989年，隨著TPM管理的普及發展，為了把生產系統的效率提高到極限水平，發現僅僅靠生產部門開展活動是不充分的，所獲得的效果也是非常有限的。于是向技術開發、銷售、管理等所有部門擴散展開大范圍的TPM管理。于是JIPM重新下了一個定義，這就是第二次定義，即所謂的全公司的TPM管理，由于公司所有部門都參與TPM管理活動，故稱為全面TPM管理。其特點主要如下所示：

　　（1）追求“生產綜合效率極限化的企業體質”的月標

　　（2）以生產系統的Life Cycle全體為對象，把“災害0、故障0、不良0”等損失預防體制構筑在現場現物

　　（3）通過包括生產部門及開發、銷售，管理等所有部門

　　（4）從最高經營者到一線的員工為止的全員參與

　　（5）依靠重復小組活動，實現所有浪費“0”化

　　3、供應鏈參與的TPM管理（供應鏈TPM管理）

　　進入21世紀以來，TPM管理普及的速度更加驚人，越來越多的企業不但關注本企業內部，而且開始關注處在同“個鏈上的上下端企業的經營管理狀況，因此提高整個企業鏈（處在相同供應鏈的所有企業）的管理水平已經成為很多有前瞻性企業家的共識。

　　成功生存下來的企業都在注意SCM供應鏈經營的研究。這種供應鏈好比是一條一環扣一環的鏈條，只要處在同一個鏈上，哪怕一個環節薄弱，整個系統都會崩潰，面臨生存危機。所以許多跨國公司正在組建SCM供應鏈經營體系，如三星、理光集團非常重視供應鏈的上端和下端的經營狀況，他們意識到上端的晶質和管理水平直接制約公司提供給下端客戶的制品的品質，下端的品質和管理水平又連帶影響公司的經營效率。

　　因此作為一個挑戰世界一流水平的企業不得不通盤考慮，對關聯企業推行TPM管理，這也許是深圳三星公司能夠連續多年確保行業各項指標世界第一的戰略武器。既然TPM管理從本公司擴散到供應鏈的上下端，所以筆者大膽提出了第三個定義，即供應鏈TPM管理。為了可以比較，以下也按5個方面分別加以說明，供大家研究或參考：

　　（1）追求“共生共贏的企業鏈體質”的目標

　　（2）以企業供應鏈系統的Life Cycle全體為對象，把“災害0、故障0、不良0”等損失預防體制構筑在關聯企業

　　（3）通過包括供應商及銷鑄商等所有供應鏈的企業

　　（4）從最高經營者到一線的員工為止的全員參與

　　（5）依靠聯合小組活動，實現所有浪費“0”化

　　隨著時代的發展，TPM管理的定義會再次發生改變，這是因為TPM管理體系也需要不斷的創新、融合新的管理理念，當其發展到一定程度時，原有定義會再次被推翻。